印刷行业如何保持适度的产销冲突 变弊为利

2015-12-28

       如果你是企业老总,应该有同感,就是一手要抓业务、一手要抓生产,实在忙不过来了就请一位厂长来管理内部生产。

       尤其是在质量控制和流程标准化方面。要做好这些工作,就需要公司营销部门提供的业务订单越整齐越好,即要求交货时间合理、质量要求明确、批量适中、不做频繁更改等。但是往往在实际订单提交时,总会有各种各样的问题和要求出现。业务经理催单不果,就去找老总,老总再到生产部门协调,结果多数是生产部门无奈妥协。  

       其实,保持适度的产销冲突对企业的运营体系的改善是有益的。  

       生产管理的标准化是为了保证企业在质量、效率和成本三个方面达到平衡。对内可以不断提升公司管理水平,对外可以为客户带来良好体验。  

       从营销部门来看,客户体验是提高客户忠诚度的重要手段之一。当营销部门能够理解到这个层面时,就会主动帮助生产部门提升标准化程度,提高内部管理水平。  

       反过来,生产部门也要十分清楚地认识到,市场情况和客户需求是不断变化的,这些变化会通过营销部门反馈到公司内部。生产部门不能为了标准化而标准化,没有订单什么都是无用功。  

       公司内部要达成合理处理产销冲突的共识,将这种冲突转化为相互改进提高的触发因素,最终表现为公司整体绩效的持续提升。正如图1所示,两者相互作用,互为转化。公司的管理者应充分认识到这一点。  

图1产销关系

       当产销冲突失控时,会有如下表现:  

  • 销售人员整天找老总,不然很难按时交货;  
  • 订单质量下降,销售人员飞单现象时有发生;  
  • 生产人员抱怨增加,加班量增加;  
  • 质量问题增多,客户投诉增加,客户满意度降低。  

       产销冲突控制是对管理者的重要考验,当企业经常出现上述现象时,应立刻采取行动,不然很快就会对公司的业绩产生负面影响。

 

核心关键:以内部客户为中心

  

       “以客户为中心”的经营思路已经在印刷行业流行了很多年,但主要集中在对外部客户的关注上。对于印刷企业绩效管理来说,将这一思路用在内部管理方面具有更大价值。

图2内部客户关系图

       如图2所示,内部客户可以分为3种,即工序客户、职级客户和职能客户。对于生产部门来说,下道工序就是上道工序的工序客户,上级主管是职级客户,并行关联单位是职能客户。对于营销人员来说,生产人员是内部工序客户(如果有客服人员,则客服人员是营销人员的工序客户),而他们是生产人员的职能客户,其他都相似。

       “以客户为中心”的思想核心是帮助客户成功。我们在思考如何帮助外部客户成功的同时,还要重视帮助内部客户的成功。由此,产销冲突的处理有了基本原则。在“以客户为中心”的思想统领下,内部工作协调就会逐渐形成合力,进而表现为外部客户的满意度提高,公司绩效提高。

 

实施诀窍-“洗脑”“洗手”“洗脚

 

       “洗脑”大家都知道是什么意思,就是要不断强化帮助客户成功的指导思想。“不管内部客户还是外部客户,客户的成功就是我的成功。”这样的思维方式要持续灌输到团队的每个成员的大脑之中。“洗脑”就是做好“导师”的工作。  

       “洗手”是指着手制定实施策略和计划,还要将计划充分分解到人员、分解到具体时间段、分解到每项任务细节,并安排必要的培训。“洗手”就是做好“教练”的工作。

       “洗脚”是指要脚踏实地的干起来。主管经理们应当身体力行,带领团队按照计划一丝不苟地开展工作。不管是销售人员,还是生产人员,都必须通过干出成绩才能体会到“以客户中心”理念的威力。“洗脚”就是做好“保姆”的工作。“三洗”工作法需要同时进行,管理者应在不断实践中提高水平。